En tant que chef d’entreprise ou manager il est parfois difficile de déléguer, surtout au début car on fait face à différents problèmes. Avec le temps et la technicité toujours plus forte, la délégation du manager à son équipe devient de plus en plus complexe. On a de plus en plus fréquemment parmi nos collaborateurs des personnes plus compétentes que nous, techniquement, mais moins matures : il faut alors savoir utiliser leurs compétences, car la maturité ne se délègue pas.

D’un côté, il y a moi, le manager, vous savez, celui qui doit déléguer et qui a parfois tendance à penser que j’aurai plus vite fait de « faire », que de « faire faire », au sens large : de déléguer, quoi ! Que ça ne sera jamais aussi bien que si je le fais moi-même ! A l’inverse, il y a, toujours, moi, ce manager qui attend une trop grande autonomie de la part de ses collaborateurs et qui a tendance à se décharger totalement de la mission. On fait souvent l’erreur du « tout ou rien » : soit je délègue à 100 %, soit je fais moi-même.

De l’autre côté, il y a des collaborateurs, des équipes qui souvent se sentent un peu dépassées par l’ampleur de la tâche, pas à la hauteur et qui vont au quotidien nous solliciter sans cesse et poser des questions, alors qu’on aurait juste envie de leur dire, vas-y ! GOGOGOGO ! Très certainement, c’est par manque d’autonomie, et c’est leur « juniorisme », qui les rattrape ! A l’inverse on est parfois confronté à des collaborateurs ou des équipes qui vont prendre les devants et avancer sans trop nous consulter avec toutes les conséquences que cela implique : partir dans la mauvaise direction, engager l’entreprise sur des décisions importantes, etc. Le pire truc me semble-t-il, c’est un collaborateur qui envoie un brief, un devis, un dossier à un client/prospect sans nous consulter, alors qu’il était évident pour nous qu’il fallait commencer par valider ensemble les étapes.

Vous avez très certainement rencontré l’un ou l’autre de ces cas de figures, ou peut-être les deux d’ailleurs, et bien plus encore de désagréments dans cet acte de délégation. Et pourtant, il faut déléguer, car c’est un acte de bon management qui permet également :

• d’optimiser la productivité
• de montrer votre confiance à l’équipe
• de lutter contre le burn-out et le surmenage
• de devenir un leader efficace

     sans oublier, bien sûr, que le groupe est plus efficace que l’individu.

Pour déléguer à bon escient, à la bonne personne, le bon dossier, au bon moment il me paraît opportun de s’interroger sur :

• Déléguer, c’est quoi ?
• Déléguer, comment s’y prendre ?
• Déléguer, mais jusqu’où ?
• Les écueils à éviter ?

Pour compléter cette réflexion, je vous propose de vous équiper de 3 outils :

La matrice d’Eisenhower qui avec son découpage urgent / important / pas urgent / pas important, est un très bon outil pour piloter la délégation.

crédits : https://www.carolineimbert.fr/

La matrice de la délégation qui en fonction du niveau de motivation et de séniorité du
collaborateur nous permet de choisir entre : motiver – déléguer – dicter – former

crédits : www.mypersocoach.com

Les 7 niveaux de délégation qui permettent de situer, en fonction de chaque collaborateur, la délégation appropriée, de : « fais comme je te dis », à « fais pour moi », en passant par : « donne moi ton avis » et « décidons ensemble » !

crédits : www.mypersocoach.com

1. Et pour commencer, déléguer, c’est quoi ?

Littéralement, c’est l’attribution d’autorité à une autre personne pour mener à bien des activités spécifiques. C’est le processus de distribution et de confier le travail à une autre personne : donc l’un des concepts fondamentaux du leadership de gestion.

Dans les faits, la délégation consiste à attribuer la responsabilité et l’autorité à une personne afin de mener à bien une tâche clairement définie et convenue, tout en conservant la responsabilité ultime de sa réussite. La délégation incorpore l’autonomisation de vos coéquipiers grâce à un leadership efficace. Elle peut être dirigée dans n’importe quelle direction et utilisée dans n’importe quelle organisation.

2. Comment s’y prendre pour déléguer ?

Avant tout, il faut commencer par lister l’ensemble des missions et des tâches que vous avez à réaliser. Ensuite, il faut les hiérarchiser en distinguant l’urgent de l’important (cf. matrice d’Eisenhower) et garder sous votre entière responsabilité les missions que vous considérez à la fois comme urgentes et importantes.

Ensuite, il ne vous reste plus qu’à, ce qui n’est pas le plus facile, identifier les collaborateurs qui pourront les prendre en charge. Pour cela, il faut déterminer les forces de chacun de vos collaborateurs ce qui vous permettra de choisir votre mode de délégation (cf. la matrice de délégation). Il sera fait en fonction de la séniorité des collaborateurs : qui sait faire ou ne sait pas faire, d’une part, et d’autre part, en fonction de la motivation des collaborateurs : qui veut faire ou ne veut pas faire. Ainsi vous pourrez choisir en tout connaissance de cause votre mode de délégation : dicter, motiver, déléguer ou former.

Une bonne délégation ne peut pas faire l’impasse sur la communication et le feedback. Le feedback fait partie des outils indispensables du manager. C’est le moyen de transmettre un retour à une personne sur ses actes, avec pour objectif d’agir sur ses actes futurs, soit, en les corrigeant, soit en les renforçant ! Il doit être fait de manière bienveillante, plutôt individuellement et régulièrement.

Attention, il y a 2 types de feedback : le positif qui va indiquer au collaborateur que l’on souhaite qu’il continue dans la voie qu’il a prise. Il est très utile à utiliser pour encourager une bonne pratique. Il y en a un second, le correctif (ou négatif) qui va indiquer au collaborateur que l’on souhaite qu’il change son mode opératoire. Il est opportun de l’utiliser pour encourager un changement.

Et, si savoir déléguer une tâche ou une mission à l’un de ses collaborateurs s’avère parfois pour certains managers comme un lâcher prise digne d’un saut à l’élastique, appliquer les méthodes décrites plus haut permet de pallier au manque de confiance, de jouer collectif et enfin, de lâcher prise en évitant un saut vertigineux dans le vide !

3. Jusqu’où peut-on déléguer, ou plutôt, devrais-je dire, quelles sont les tâches à garder ?

Il y a les tâches qui sont exclusivement de votre domaine de responsabilité. Lorsque vos collaborateurs n’ont pas les qualifications pour les réaliser, vous devez dans un premier temps les garder. Parfois la direction ou un client a demandé que ce soit, spécifiquement vous, qui preniez en charge la tâche ou la mission.

Il y a aussi le cas de figure où les collaborateurs ne pourront pas respecter l’échéance (transfert d’informations, prise en charge du travail, suivi, etc.), et il n’y aura que vous pour mener à bien la mission. Mais, de manière générale si toutes les étapes d’une bonne délégation sont respectées :

• Identifier le travail à déléguer
• Clarifier les priorités
• Déterminer les forces de chacun de vos collègues
• Expliquer le contexte et faire office de guide
• Investir dans la formation
• Donner la priorité à la communication et au feedback
• Pratiquer le lâcher-prise

Le champs des possibles est vaste : on peut parfaitement, déléguer beaucoup de missions.

4. Quels sont les écueils à éviter pour réussir une bonne délégation ?

Il y a plusieurs écueils à éviter. Le premier consiste à déléguer pour de mauvaises raisons, et avant même de commencer à déléguer, il faut simplement s’interroger sur nos motivations. Si on délègue parce qu’on est complètement débordé.e, ou que parce qu’il y a un certain nombre de choses qu’on a plus envie de faire…, il ne faut pas s’attendre à obtenir de bons résultats.

Un autre risque consiste à ne pas déléguer les missions intéressantes ou valorisantes et à ne confier à d’autres que les tâches fastidieuses, pour lesquelles en fin de compte, à plus ou moyen terme, on va avoir du mal à trouver des gens motivés. Déconnecter la délégation de la formation de notre équipe est un autre risque et surtout une erreur systémique. En assurant un minimum d’accompagnement/formation on renforce la confiance et l’importance accordée à la tâche déléguée.

Il faut bien évidemment, également, fixer des points d’étapes, des échéances et piloter la délégation. Pendant la délégation, souvent l’erreur la plus fréquente est effectivement le déficit de pilotage : penser qu’il suffit de venir valider la mission une fois qu’elle a été exécutée. Non, la délégation ça n’est pas ça. La délégation implique de se voir régulièrement pour faire le point. Et il est essentiel de fixer une date d’échéance. Sans cela, si aucune date n’est clairement arrêtée pour la fin de la mission, cela risque de générer des frustrations, des malentendus et des conflits de personnes.

5. En conclusion

Vous voilà maintenant bien équipé.e. Il ne vous reste plus qu’à passer à l’action et lister les missions que vous allez déléguer et ainsi vous libérer l’esprit et vous consacrer à des missions que seul.e, vous, pouvez mener à bien pour la bonne santé de votre équipe et la longévité de votre entreprise !